Для успешного
ведения бизнеса руководителю необходимо постоянно быть адекватным той среде, в
которой функционирует его компания. Иначе с каждым днем появляется все больше
факторов, которые могут привести любой бизнес к кризису. Данные факторы можно
разделить на две группы:
1)
внешние по отношению к компании;
2)
внутренние, возникающие в результате деятельности самой
компании.
На внешние
факторы компания не в состоянии влиять или ее влияние ограничено. К ним можно
отнести следующие: нарушение традиционных связей, спад спроса, инфляция,
преступность, коррупция.
Одними из
наиболее значительных внутренних факторов являются технологический уровень и
система управления компанией. Также к внутренним факторам можно отнести
кадровый потенциал компании.
На внешние и
внутренние вызовы компания может реагировать путем изменений, перестройки всей
или части своей деятельности.
Чтобы данные
изменения не привели к краху, необходимо эффективно управлять ходом преобразований.
Методы
управления изменениями существуют достаточно давно, однако внимание к ним
усилилось лишь в постиндустриальную эпоху, ведь внешняя среда стала намного динамичнее.
Одним из таких методов является реинжиниринг, который позволяет с помощью информационных
технологий анализировать и моделировать деятельность компании на уровне
бизнес-процессов.
В системе
управления компанией существуют три уровня управления: первый – стратегия,
второй – управление структурой компании, третий – управление бизнес-процессами, которые
поддерживают выбранную стратегию на основе существующей структуры. То есть, изменяя
управление на этих уровнях, руководитель может реагировать на негативные факторы.
В России более
актуальной является процедура изменения на уровне структуры. На данном уровне
для эффективного преобразования можно применять метод реструктуризации как
части реинжиниринга, который описывает изменение бизнеса на среднем уровне управления,
или уровне структур.
Современный
подход к реструктуризации базируется, как и весь реинжиниринг, на идеях теории
управления техническими объектами. Изменение есть не что иное, как переход компании из одного состояния в
другое. Чтобы осуществить данный переход необходимо задать начальное и конечное
состояние предприятия в системе координат, а также траекторию его движения.
Такая система координат задается тремя стандартами, которые позволяют описывать
структуру компании. Первый стандарт задает описание организационных
звеньев компании в виде системы
иерархически упорядоченных элементов. Второй стандарт описывает дерево функций,
которые реализуются в компании. Третий стандарт служит для закрепления функции
за организационными звеньями. Эти стандарты описания структуры компании позволяют
произвести следующие действия:
1) описание
текущего состояния компании «как есть»;
2) описание
состояния компании «как надо»;
3) разбиение
интервала времени между этими состояниями на промежутки и моделирование состояния
компании в каждый из этих промежутков времени.
Реализация данного подхода в программе
получило название бизнес-моделирования, а методика, с помощью которой оно
осуществляется, - orgware.
Данная формализация подхода к
управлению изменениями позволяет максимально упростить процесс управления
компанией в ходе изменений функций и
структуры ее бизнеса. Применение информационных технологий делает данную концепцию
практически «безвредной» для компании, так как руководитель, прежде чем
принимать окончательное решение о реорганизации того или иного подразделения
или функции, может проверить устойчивость новой компании на примере
смоделированной структуры бизнеса.
