Автоматизация и реинжиниринг корпоративного управления
в отрасли телекоммуникации.
Унгерфук Сергей Викторович
В настоящее время
процесс экстенсивного роста в телекоммуникационной отрасли практически
завершился. Дальнейший рост возможен за счёт интенсификации усилий самих компаний,
а не только за счёт благоприятной внешней конъюнктуры. Данная сфера
деятельности требует от участников постоянного поиска новых решений в бизнесе.
Но данный поиск был бы невозможен без грамотного внутрифирменного управления.
Повышение качества корпоративного управления наряду с увеличением количества
предоставляемых дополнительных услуг становится в последнее время для
традиционных компаний ключевой задачей в их конкурентной борьбе с компаниями
мобильной связи. В тоже время и сотовым операторам не стоит почивать на лаврах:
есть опасность и для бизнеса таких компаний. Ведь развитие телекоммуникационной
отрасли тесно связано с общим экономическим состоянием в стране. При снижении
темпов роста или рецессии экономики падает спрос на услуги связи, что
незамедлительно сказывается на финансовых показателях компаний.
Одним из способов
избежать чрезмерных издержек телекоммуникационных компаний в быстро меняющемся
окружении видится переосмысление подхода к внутрифирменному управлению и системе
принятия решений. При этом значительный положительный эффект можно получить
даже путем описания структуры и взаимосвязи подразделений, которыми необходимо
управлять. Задачей
руководства в данной ситуации может стать построение гибкой системы управления,
основанной на современных технологических решениях. Но прежде чем приступать к
решению этой сложной задачи, необходимо разобраться в существующем положении
дел в организации, то есть сначала проводится организационный анализ «как есть»
- это анализ функций, организационных звеньев, способов достижения целей,
оценка слабых и сильных сторон организационной структуры. Для проведения
организационного анализа можно использовать информационные технологии.
Современным инструментом поддержки организационного анализа и проектирования
являются методики и программные средства типа orgware. Благодаря использованию типовых
форматов описания и моделирования процесс проектирования становится
технологией, которую можно воспроизводить многократно. То есть с помощью
использования данного технологического решения можно более оперативно следить
за изменениями, происходящими в компании. Данное преимущество этой технологии
является наиболее актуальным для российских телекоммуникационных компаний, так
как динамика развития в данной отрасли достаточна велика. Такая динамичность в
свою очередь приводит к изменениям в самих компаниях, так как по мере развития
организации распределение функций
неизбежно меняется. Если эти изменения оперативно не отслеживать и не
учитывать, то может возникнуть ситуация, называемая «бумажной» структурой. То
есть когда зафиксированное в каком либо документе распределение функций и
полномочий не соответствует реальности. А это чревато дополнительными
издержками управления, ростом транзакционных затрат.
В теории
организационного моделирования наиболее простым способом описания состояния дел
в организации является так называемая матрица организационных проекций, которая
в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в компании
(смотрите рисунок 1). В малых компаниях построить подобную матрицу не составляет
большого труда. Однако в средних и крупных компаниях с разветвленной
организационной структурой, к которым и относятся большинство
телекоммуникационных компаний, данную задачу зачастую невозможно решить
стандартными способами, так как число подразделений и функций может достигать в
них десятков и даже сотен.
Функции Звенья | …
|
Бюджетирование
|
Финансовый
анализ
|
Учет
|
…
|
…
|
|
|
|
|
|
Финансовый
отдел
|
|
v
|
v
|
|
|
Бухгалтерия
|
|
v
|
v
|
v
|
|
Склад
|
|
|
|
v
|
|
…
|
|
|
|
|
|
Рисунок 1 – Матрица
организационных проекций
Именно в этом случае
руководителю потребуются средства orgware. Данные средства позволяют
моделировать организационную структуру, необходимую для осуществления целей компании,
то есть они проецируют стратегию на функции и организационные звенья компании
путем прописывания соответствующих взаимосвязей. В выявлении взаимосвязей и
есть сильная сторона данного интегрированного решения: теперь любые изменения в
целях бизнеса будут автоматически приводить к определенным изменениям в
организации.
Далее можно
выстроить эти функции в набор последовательных действий (работ), направленных
на достижение конкретной цели, то есть осуществить переход от структурного
моделирования к процессному. В ходе моделирования бизнес-процессов строится прецедентная модель (П-модель) и
объектная модель (О-модель) бизнеса. П-модель бизнеса нужна для работы со
стратегическими целями компании, а также для того, чтобы иметь детальную картину выполнения конкретных процессов.
Методика П-моделирования располагает возможностью масштабирования модели, что
актуально для телекоммуникационных компаний, которые имеют несколько сфер
бизнеса или распределены географически. Цель П-модели бизнеса - дать описание
того, что новый бизнес должен предложить окружению. Это внешний вид компании,
так как он описывает ее работу с точки зрения окружения. Объектные модели
описывают, как бизнес будет реализовывать прецеденты.
Однако мало только
выявить основные бизнес-процессы компании и определить участников этих
процессов. Далее разрабатываются критерии
оценки и методы контроля деятельности. Именно за счет своевременного
контроля деятельности сотрудников можно ускорить ход выполнения того или иного
бизнес-процесса, а значит повысить эффективность компании на фоне конкурентов.
Но не следует переходить к тотальному контролю малейших шагов сотрудников. Необходимо
автоматизировать процесс управления таким образом, чтобы в автоматизированной
системе управления была заложена возможность контроля действий сотрудников с
минимальными издержками на это. Такая автоматизация управленческой деятельности
позволит значительно повысить её качество, а в частности:
- Оперативность учета. Получение оперативной информации
практически по любому направлению хозяйственной деятельности компании.
- Контроль деятельности подразделений. Автоматизация
позволит свести к нескольким минутам процедуру сбора информации с любой степенью
детализации.
- Эффективность использования рабочего времени.
Значительно сокращаются затраты времени на различного рода совещания и
консультации.
- Модификация бизнес-процессов. Автоматизация
проектирования бизнес-процессов позволит существенно уменьшить сроки их
модернизации.
- Внутрифирменная дисциплина. Автоматизированный контроль
соблюдения регламента в каждой точке бизнес-процесса дает возможность
реализовать строгий порядок деловых процедур и документооборота.
Таким образом,
концепция реинжиниринга и автоматизации управленческой деятельности в
телекоммуникационных компаниях включает в себя три этапа: 1. Работа по организационному и функциональному моделированию 2. Выявление и реорганизация бизнес-процессов компании 3. Автоматизация управленческой деятельности на основе результатов, полученных на предыдущих этапах.
То есть первые два этапа – это наведение порядка в управленческой деятельности
компании, а третий этап направлен на разработку системы поддержки нового
качественного уровня в управлении. Все эти три этапа подразумевают широкое
использование современных информационных технологий в сфере моделирования и
сопровождения бизнеса. Прохождение данных этапов в развитии управления поможет
телекоммуникационным компаниям в принятии современных и адекватных
управленческих решений и выведет их бизнес на новый качественный уровень.
|