Автоматизация и реинжиниринг корпоративного управления в отрасли телекоммуникации.

Унгерфук Сергей Викторович

     В настоящее время процесс экстенсивного роста в телекоммуникационной отрасли практически завершился. Дальнейший рост возможен за счёт интенсификации усилий самих компаний, а не только за счёт благоприятной внешней конъюнктуры. Данная сфера деятельности требует от участников постоянного поиска новых решений в бизнесе. Но данный поиск был бы невозможен без грамотного внутрифирменного управления. Повышение качества корпоративного управления наряду с увеличением количества предоставляемых дополнительных услуг становится в последнее время для традиционных компаний ключевой задачей в их конкурентной борьбе с компаниями мобильной связи. В тоже время и сотовым операторам не стоит почивать на лаврах: есть опасность и для бизнеса таких компаний. Ведь развитие телекоммуникационной отрасли тесно связано с общим экономическим состоянием в стране. При снижении темпов роста или рецессии экономики падает спрос на услуги связи, что незамедлительно сказывается на финансовых показателях компаний.

        Одним из способов избежать чрезмерных издержек телекоммуникационных компаний в быстро меняющемся окружении видится переосмысление подхода к внутрифирменному управлению и системе принятия решений. При этом значительный положительный эффект можно получить даже путем описания структуры и взаимосвязи подразделений, которыми необходимо управлять.

      Задачей руководства в данной ситуации может стать построение гибкой системы управления, основанной на современных технологических решениях. Но прежде чем приступать к решению этой сложной задачи, необходимо разобраться в существующем положении дел в организации, то есть сначала проводится организационный анализ «как есть» - это анализ функций, организационных звеньев, способов достижения целей, оценка слабых и сильных сторон организационной структуры. Для проведения организационного анализа можно использовать информационные технологии. Современным инструментом поддержки организационного анализа и проектирования являются методики и программные средства типа orgware. Благодаря использованию типовых форматов описания и моделирования процесс проектирования становится технологией, которую можно воспроизводить многократно. То есть с помощью использования данного технологического решения можно более оперативно следить за изменениями, происходящими в компании. Данное преимущество этой технологии является наиболее актуальным для российских телекоммуникационных компаний, так как динамика развития в данной отрасли достаточна велика. Такая динамичность в свою очередь приводит к изменениям в самих компаниях, так как по мере развития организации распределение  функций неизбежно меняется. Если эти изменения оперативно не отслеживать и не учитывать, то может возникнуть ситуация, называемая «бумажной» структурой. То есть когда зафиксированное в каком либо документе распределение функций и полномочий не соответствует реальности. А это чревато дополнительными издержками управления, ростом транзакционных затрат.

В теории организационного моделирования наиболее простым способом описания состояния дел в организации является так называемая матрица организационных проекций, которая в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в компании (смотрите рисунок 1). В малых компаниях построить подобную матрицу не составляет большого труда. Однако в средних и крупных компаниях с разветвленной организационной структурой, к которым и относятся большинство телекоммуникационных компаний, данную задачу зачастую невозможно решить стандартными способами, так как число подразделений и функций может достигать в них десятков и даже сотен.

Рисунок 1 – Матрица организационных проекций

       Именно в этом случае руководителю потребуются средства orgware. Данные средства позволяют моделировать организационную структуру, необходимую для осуществления целей компании, то есть они проецируют стратегию на функции и организационные звенья компании путем прописывания соответствующих взаимосвязей. В выявлении взаимосвязей и есть сильная сторона данного интегрированного решения: теперь любые изменения в целях бизнеса будут автоматически приводить к определенным изменениям в организации.

Далее можно выстроить эти функции в набор последовательных действий (работ), направленных на достижение конкретной цели, то есть осуществить переход от структурного моделирования к процессному. В ходе моделирования бизнес-процессов  строится прецедентная модель (П-модель) и объектная модель (О-модель) бизнеса. П-модель бизнеса нужна для работы со стратегическими целями компании, а также для того, чтобы иметь детальную картину выполнения конкретных процессов. Методика П-моделирования располагает возможностью масштабирования модели, что актуально для телекоммуникационных компаний, которые имеют несколько сфер бизнеса или распределены географически. Цель П-модели бизнеса - дать описание того, что новый бизнес должен предложить окружению. Это внешний вид компании, так как он описывает ее работу с точки зрения окружения. Объектные модели описывают, как бизнес будет реализовывать прецеденты.

       Однако мало только выявить основные бизнес-процессы компании и определить участников этих процессов. Далее разрабатываются критерии  оценки и методы контроля деятельности. Именно за счет своевременного контроля деятельности сотрудников можно ускорить ход выполнения того или иного бизнес-процесса, а значит повысить эффективность компании на фоне конкурентов. Но не следует переходить к тотальному контролю малейших шагов сотрудников. Необходимо автоматизировать процесс управления таким образом, чтобы в автоматизированной системе управления была заложена возможность контроля действий сотрудников с минимальными издержками на это. Такая автоматизация управленческой деятельности позволит значительно повысить её качество, а в частности:

1.         Оперативность учета. Получение оперативной информации практически по любому направлению хозяйственной деятельности компании.
2.         Контроль деятельности подразделений. Автоматизация позволит свести к нескольким минутам процедуру сбора информации с любой степенью детализации.
3.         Эффективность использования рабочего времени. Значительно сокращаются затраты времени на различного рода совещания и консультации.
4.         Модификация бизнес-процессов. Автоматизация проектирования бизнес-процессов позволит существенно уменьшить сроки их модернизации.
5.         Внутрифирменная дисциплина. Автоматизированный контроль соблюдения регламента в каждой точке бизнес-процесса дает возможность реализовать строгий порядок деловых процедур и документооборота.

        Таким образом, концепция реинжиниринга и автоматизации управленческой деятельности в телекоммуникационных компаниях включает в себя три этапа:

     1. Работа по организационному и функциональному моделированию

     2. Выявление и реорганизация бизнес-процессов компании 

     3. Автоматизация  управленческой  деятельности на основе результатов, полученных на предыдущих этапах. 

       То есть первые два этапа – это наведение порядка в управленческой деятельности компании, а третий этап направлен на разработку системы поддержки нового качественного уровня в управлении. Все эти три этапа подразумевают широкое использование современных информационных технологий в сфере моделирования и сопровождения бизнеса. Прохождение данных этапов в развитии управления поможет телекоммуникационным компаниям в принятии современных и адекватных управленческих решений и выведет их бизнес на новый качественный уровень.